オウンドメディアの記事は増え、検索順位もいくつかの語で上位に届きました。アクセス解析の数字も右肩上がりになっています。それなのに、営業部門からは「Web経由の問い合わせが増えた実感がない」と言われます。BtoB企業のWEB担当者が行き当たりやすいのは、この食い違いです。
BtoB企業のSEO対策に取り組み始めた背景
この会社は、工場向けの設備保全システムを開発し、製造業の企業に販売しているソフトウェアベンダーです。保全計画の作成、点検記録の管理、故障履歴の分析といった機能を一つのシステムにまとめて提供しており、顧客は中堅から大手の工場が中心です。社員数は百名規模で、営業部門とは別に、マーケティングを担う数名のチームがWebサイトとオウンドメディアの運営を受け持っていました。
SEO対策に本腰を入れることになったのは、営業部門の案件の入り口が細っていたからです。それまでの新規案件は、展示会で名刺を交換した相手への個別の働きかけと、検索連動型広告から来る問い合わせにほぼ限られていました。どちらも一定の成果は出ていたものの、展示会は年に数回しか機会がなく、広告は出稿を止めれば入り口がそのまま閉じます。社内では、この二つに頼らない継続的な入り口を持つべきだという声が強まり、マーケティングのチームがオウンドメディアでの集客を担うことになりました。
マーケティングのチームは、もともと展示会の出展準備と製品カタログの制作を主な仕事にしてきた部署で、検索からの集客を本格的に手がけるのはこれが初めてでした。記事の企画と執筆はチームの中で行い、専門的な内容は保全の現場を知る社内の技術者に確認してもらう体制を取りました。毎月決まった本数の記事を公開し、公開した記事の順位を毎週確かめるという進め方で、運営は順調に滑り出したように見えました。
このときチームが最初に掲げた目標は、検索で上位に表示される記事を増やすことでした。後から振り返ると、この目標の置き方そのものが、のちに問い合わせが伸びない原因の一つになっています。
検討期間の長い業界で担当者はどう情報を集めているのか
このベンダーの商材は、工場の設備保全という業務の進め方そのものを変えるシステムです。導入を決めるには、保全の現場を担う担当者だけでなく、生産技術の部門、社内のシステムを管理する情報システム部門、そして予算を握る工場長や経営層まで、複数の立場の人が関わります。それぞれが別の観点で疑問を持ち、別の時期に情報を集め、最後に社内で意見をまとめるという流れをたどるため、検討が始まってから契約に至るまでには長い時間がかかります。
立場ごとに、調べる中身も違います。
- 保全の現場の担当者
日々の点検や故障対応の手間をどう減らせるかを調べる - 情報システム部門
既存の生産管理の仕組みとどうつながるのか、社内のセキュリティの決まりに合うのかを気にする - 工場長や経営層
投じた費用に見合う効果が得られるのかを知りたい
同じ一つの導入の検討でも、それぞれの立場の人が別々の言葉で検索し、別々の答えを探していました。
営業担当が初回の商談で繰り返し感じていたのは、相手の検討がすでにある程度進んでいるということでした。保全の現場の担当者は、自社の課題をどう言葉にすればよいかを自分で調べ、ほかの工場がどう解決しているかを読み、いくつかの選択肢を頭の中で並べたうえで接触してきます。つまり、担当者が情報を集めている段階の大半は、営業の目の届かないところで進んでいました。
この段階で担当者が検索に使う言葉は、製品名でも会社名でもありません。点検記録が紙のままで集計できない、故障の予兆をつかめない、保全の担当者が属人化しているといった、目の前の業務の困りごとをそのまま言葉にしたものです。会社名で検索してくるのは、検討がかなり進んで候補が絞られてからでした。オウンドメディアで拾うべきなのは、まさにこの前段の検索だったことになります。
広告頼みの集客が抱えていた限界
検索連動型広告は、このベンダーにとって、出稿すれば一定の問い合わせが見込める手段でした。ただし、広告で刈り取れていたのは、設備保全システムという言葉をすでに知っていて、製品を比べる段階に入った担当者だけです。業務の困りごとを調べている段階の担当者は、まだシステムを探しているわけではないため、製品名や製品カテゴリの語に広告を出しても、そもそも接点が生まれません。
比較の段階にいる担当者を取り合う構図にも無理がありました。候補が絞られた終盤の検索には、同じ種類のシステムを扱う競合もこぞって広告を出します。入札の単価は上がりやすく、しかもその時点で担当者の頭にはすでに比較の候補が並んでいます。広告経由で問い合わせが来ても、先に情報収集の段階で接点を持った競合の後から検討の輪に加わる形になり、商談が不利な立場から始まることが少なくありませんでした。
広告の文面で伝えられる情報にも限りがありました。比べる段階の担当者が知りたいのは、自社の現場に合うかどうか、既存の仕組みとどうつながるかといった細かな点です。短い広告文ではそこまで伝えきれず、広告から問い合わせてきた担当者にも、商談の場で一から説明し直す必要がありました。
営業部門が問題にしていたのは、広告費そのものの重さよりも、この後手に回る構図でした。情報を集めている段階の担当者に最初に役立つ情報を届けた会社が、その後の比較でも基準を作る側に立てます。広告だけでは、その最初の接点を持てません。オウンドメディアに期待されたのは、検討の早い段階で担当者と出会い、比較が始まる前から候補の一つとして覚えてもらう役割でした。
検索順位が上がっても問い合わせにつながらなかった課題
オウンドメディアの運営を始めてから一年ほどで、記事の数はまとまった量になり、いくつかの語では検索結果の上位に表示されるようになりました。アクセス解析で見る流入も着実に伸びており、目標として掲げていた「上位に表示される記事を増やす」は、数字の上ではおおむね達成できていました。
ところが、営業部門に届くWeb経由の問い合わせは、運営を始める前とほとんど変わりませんでした。マーケティングのチームは当初、記事の本数がまだ足りない、あるいは順位がまだ十分ではないと考え、記事を増やす方向で対策を続けようとしました。しかし記事を足しても、問い合わせの数は動きません。ここでチームは、順位と問い合わせの間にある何かが機能していないのではないかと疑い始めます。
営業部門との間にも、すれ違いが生まれていました。マーケティングのチームは流入の伸びを成果として報告し、営業部門は問い合わせが増えないことを問題にしていました。同じオウンドメディアについて、二つの部門が別々の数字を見て話していたため、議論がかみ合わない状態が続いていました。
原因を探るために、チームは記事ごとの流入と、その記事を読んだ人がサイトの中でどこへ進んだかを追いかけました。見えてきたのは、順位の問題ではなく、記事を読んだ人の行き場がないという問題でした。以下では、そのとき明らかになった二つの課題を順に見ていきます。
アクセスは増えたのに問い合わせが伸びなかった実態
記事ごとの動きを追うと、流入の多い記事ほど、読者がその一本を読んだだけでサイトを離れていることが分かりました。ほかの記事や製品ページへ進む人はわずかで、問い合わせのページにたどり着く人はさらに限られていました。流入が増えても、その大半がサイトの入り口で折り返していたことになります。
チームが確かめたのは、記事ごとの流入数、読者がその記事にとどまった時間、そしてその記事を読んだあとにサイトの中で開かれたページの三つです。流入数だけを並べていたときには分からなかったことが、読者の動きを記事ごとに並べると見えてきました。
記事を読んだあとに読者がどこへ進んだかは、ページごとの集計を並べるだけでは見えてきません。Kashiwazaki SEO Super Access Logは、Cookieによる訪問者ごとのIDと、アクセスしたURI・参照元を記録し、訪問を新規・リピーター・遷移に分けて扱います。訪問者ごとに記録が残るので、流入した記事の次にどのページが開かれたかを記録からたどれ、入り口で折り返している記事を一本ずつ特定できます。ボットの検出と除外にも対応しており、流入数そのものが実際の読者の数からずれるのも防げます。
流入の多い記事の中身を確かめると、偏りがありました。上位に表示されていた記事の多くは、保全や点検にまつわる用語の意味を説明する記事だったのです。こうした語は検索される回数が多く、上位に入れば流入はまとまって得られます。一方で、用語の意味を調べている人の多くは、学生や、業務でたまたまその言葉に出会った人です。設備保全の仕組みを自社で変えようとしている担当者は、その中のごく一部にすぎません。
チームが目標にしていた「上位に表示される記事の数」は、検索される回数の多い語ほど達成しやすい指標でした。その結果、検討中の担当者が使う語よりも、検索される回数の多い語が優先され、流入の中身が問い合わせから遠い読者に寄っていきました。数字が伸びていたために、この偏りはしばらく気づかれませんでした。アクセスの量を追う指標のもとでは、流入の質が問われないまま記事が積み上がっていったのです。
記事の内容が検討中の担当者の疑問と噛み合っていなかった
偏りはキーワードの選び方だけではありませんでした。検討中の担当者が使う語で書かれた記事であっても、中身がその担当者の疑問に答えていないものが多かったのです。
たとえば、保全の担当者が属人化している状態をどう改善するかという記事は、属人化の弊害と一般的な対策を説明するところで終わっていました。しかし、実際にこの語で検索している担当者が知りたいのは、その先です。自社の現場で何から手を付ければよいのか、システムを入れると何がどこまで変わるのか、導入にはどのくらいの手間がかかるのか、そして上司や他部署にどう説明すれば予算が通るのか。記事は問題の存在を説明していても、担当者が次に進むための判断材料を渡していませんでした。
営業担当に話を聞くと、初回の商談で担当者から繰り返し出る質問がはっきりしていました。
- 既存の点検記録をどう移すのか
- 現場の担当者が使いこなせるのか
- 情報システム部門にはどんな確認が必要か
- 費用はどういう要素で決まるのか
こうした問いは、記事のどこにも書かれていませんでした。検討中の担当者は、答えが見つからない記事を読んだあと、問い合わせる前に別のサイトで答えを探しに行っていたと考えられます。
記事で答えが見つからなかった担当者を、別のサイトへ行かせずに引き留める手段もあります。Kashiwazaki SEO Conciergeは、サイトマップ（あればllms.txtも）からサイト内のページを索引にし、訪問者の質問に意味の近いページを探して、出典のリンク付きで案内するチャットボットです。答えはサイトにあるページをもとに返すため、答えるページが無い質問は、分析の画面に「ヒットしなかった質問」として残ります。担当者が実際に何を尋ね、どの疑問に答えるページが欠けているかを、営業の聞き取りとは別の経路で集められます。
マーケティングのチームが営業部門に商談での質問の中身を尋ねたのは、この聞き取りが初めてでした。それまで二つの部門は、問い合わせの件数を月に一度共有するだけで、商談の中で担当者が何を尋ねているかまでは話し合っていませんでした。記事の中身と担当者の疑問が噛み合っていないことに気づけたのは、この対話を始めたからです。
振り返ると、記事は書き手の側が説明したいことを軸に組み立てられていて、読み手が検討のどの段階にいて何を決めたいのかという視点が抜けていました。問い合わせにつながらなかったのは、読者が少なかったからではなく、読んだ担当者が次に取るべき行動を記事の中に見つけられなかったからです。
問い合わせにつながる導線をどう見直したか
課題が導線にあると分かってから、チームは記事を増やす作業をいったん止めました。代わりに取り組んだのは、すでにある記事を、検討中の担当者がどの段階で読み、読んだあとにどこへ進むのかという流れの中に置き直すことです。
記事を増やす作業を止めるのは、チームにとって簡単な判断ではありませんでした。毎月の公開本数は、運営を始めてから一年間守ってきた約束であり、社内への報告の軸でもあったからです。それでも、足しても問い合わせが動かない以上、同じやり方を続ける理由はないと判断しました。見直しは、次の三つの作業に分かれます。
- STEP 1
検討段階ごとの組み直し
既存の記事を、担当者の検討のどの段階で読まれるかで分け直す
- STEP 2
資料請求への導線設計
記事から一つ先の段階の記事へ、そして資料請求と問い合わせへ進む道筋を作る
- STEP 3
CTAの見直し
案内の先を記事の段階に合わせ、置く位置と言い回しを改める
この三つには順序があります。先にコンテンツを検討の段階ごとに分けておかないと、どの記事からどこへ案内すべきかが決まりません。導線が決まらないうちにCTAの文言を変えても、案内の先が曖昧なままになります。チームはこの順番を守り、記事の棚卸しから着手しました。
見直しの間、チームが繰り返し確認した問いは一つです。この記事を読み終えた担当者は、次に何をしたいと思っているのか。記事の役割を、読まれて終わる読み物ではなく、検討を一歩先へ進めるための足場として捉え直すことが、三つの作業すべてに共通する考え方になりました。
検討段階に合わせてコンテンツを組み直した
最初に行ったのは、既存の記事を、担当者の検討がどの段階にあるときに読まれるものかで分け直す作業です。チームは検討の流れを大きく四つに区切りました。業務の困りごとに気づいて言葉を探している段階、解決の方法を調べて選択肢を知る段階、具体的な製品や進め方を比べる段階、そして社内で導入を提案して承認を得る段階です。
分け直してみると、記事の偏りがはっきりしました。困りごとに気づく段階と、用語を調べる段階に当たる記事は多い一方で、製品や進め方を比べる段階と、社内で承認を得る段階に当たる記事がほとんどありませんでした。問い合わせに近い後半の段階ほど、読める記事が用意されていなかったことになります。
この偏りには理由がありました。困りごとや用語の記事は、社内の技術者に内容を確認してもらえばすぐに書けます。一方で、製品を比べる観点や社内で承認を得るための材料は、営業の現場や過去の商談の経験がなければ書けません。書きやすい記事から書いていった結果、後半の段階が手薄になっていたのです。
そこでチームは、後半の段階の記事を重点的に整えました。比べる段階では、システムを選ぶときに確かめるべき観点、既存の点検記録を移すときの手順、現場の担当者に定着させるまでの進め方といった、営業の初回商談で繰り返し出ていた問いに答える記事を用意しました。社内で承認を得る段階では、導入の目的をどう整理するか、他部署からどんな質問が出やすいか、費用がどういう要素で決まるかといった、担当者が上司や他部署に説明するときの材料になる記事を加えています。
前半の段階の記事も、消すのではなく役割を変えました。用語の説明で終わっていた記事には、その困りごとが自社の現場で起きているかを確かめる観点を足し、読み終えた担当者が次の段階の記事へ自然に進めるようにしました。記事の数を増やすのではなく、各段階に読める記事がそろっている状態を作ることが、この作業の目的でした。
記事から資料請求と問い合わせへ進む導線を設計した
記事を段階ごとに分けたあと、チームは記事どうしと、記事から資料請求や問い合わせへのつながりを設計し直しました。見直す前のサイトでは、どの記事の末尾にも同じ問い合わせのボタンが置かれているだけで、記事から記事へ進む道筋も、関連する記事を機械的に並べる仕組みに任されていました。
機械的に関連記事を並べる仕組みは、言葉の似た記事どうしをつなぎます。困りごとの記事の下には別の困りごとの記事が並び、担当者は同じ段階の記事を行き来するばかりで、次の段階へ進むきっかけを得られませんでした。
新しい設計では、各段階の記事から、一つ先の段階の記事へ進む道筋を用意しました。困りごとの記事からは解決の方法を調べる記事へ、方法を調べる記事からは製品や進め方を比べる記事へ、比べる記事からは社内で承認を得るための記事へと案内します。担当者が一度に最後まで進む必要はありません。検討が進んだ時期に戻ってきたとき、次に読むべき記事がすぐ見つかることを重視しました。
もう一つの柱が、問い合わせより手前に置く受け皿です。営業担当の話では、情報を集めている段階の担当者ほど、営業から連絡が来ることを警戒して、問い合わせの窓口に手を伸ばしにくいということでした。そこでチームは、段階ごとに持ち帰れる資料を用意しました。困りごとの段階には自社の現場の状態を確かめるためのチェックシート、比べる段階にはシステムを選ぶときの確認項目をまとめた資料、承認を得る段階には社内で説明するときに使える導入の検討資料です。資料を受け取るという小さな行動を挟むことで、問い合わせる決心がつく前の担当者とも接点を持てるようになりました。
情報を集めている段階の担当者ほど営業からの連絡を避けたがるという営業担当の実感は、海外の調査とも重なります。米国の調査会社ガートナーが2025年8月から9月にかけてBtoBの購買担当者646人を対象に行った調査では、67パーセントが営業担当者を介さない購買体験を好むと答えました。調査の対象は日本の担当者に限りませんが、検討をできるだけ自分のペースで進めたいという傾向は、このベンダーの営業担当が感じていたことと一致します。
資料請求のあとに何が起きるかも、営業部門と取り決めました。資料を請求した担当者にすぐ営業の電話をかけるのではなく、請求された資料の種類から検討の段階を読み取り、その段階に合った情報を届けることにしています。受け皿を用意しても、請求した直後に押しの強い連絡が来れば、担当者は次から資料を請求しなくなるからです。
CTAの置き場所と文言を見直した
導線が決まってから、チームは記事の中のCTAを見直しました。見直す前は、どの記事でも末尾に「お問い合わせはこちら」という同じ文言のボタンが一つあるだけでした。記事の段階がどこであっても、案内の先は問い合わせのページしかなかったことになります。
まず変えたのは、案内の先を記事の段階に合わせることです。困りごとの段階の記事にはチェックシートを、比べる段階の記事には確認項目の資料を、承認を得る段階の記事には検討資料や見積もりの相談を案内するようにしました。問い合わせのボタンは、比べる段階とそれ以降の記事に絞って置いています。読者の段階と案内の先が合っていなければ、ボタンがあっても押されないからです。
| 検討の段階 | 記事から案内する先 |
|---|---|
| 業務の困りごとに気づく段階 | 自社の現場の状態を確かめるチェックシート |
| 解決の方法を調べる段階 | 製品や進め方を比べる段階の記事 |
| 製品や進め方を比べる段階 | システムを選ぶときの確認項目をまとめた資料 |
| 社内で承認を得る段階 | 社内で説明するときに使える導入の検討資料、見積もりの相談 |
次に変えたのは置き場所です。末尾に一つだけ置く形では、記事を最後まで読まなかった担当者には案内が届きません。チームは、記事の中で読者の疑問に一区切りの答えを出した直後に、その答えをもう一歩深められる資料を案内する形に改めました。読者が納得した瞬間に次の行動を示すほうが、記事を読み終えるのを待つより自然に受け取られます。
置く数も見直しました。一つの記事に何種類もの案内を並べると、担当者はどれを選べばよいか迷います。一つの記事に置く案内は、その記事の段階に合ったものに絞り、同じ案内を繰り返す場合も、読者が次に進む準備ができた箇所だけにしています。
段階ごとに案内の先と文言を変えると、同じCTAが多くの記事に散らばり、文言を一つ直すたびに記事を開いて回ることになります。Kashiwazaki SEO Code Snippet Shortcodeは、HTMLなどのスニペットを一か所で管理し、ショートコードで記事に呼び出すプラグインです。段階ごとのCTAを一つずつスニペットにしておけば、文言を改めたときも元のスニペットを直すだけで呼び出している記事すべてに反映され、変更の履歴も残ります。投稿の特定の位置に自動で挿入する機能もあるため、置き場所の方針を記事ごとの手作業に頼らずにそろえられます。
最後に文言を見直しました。「お問い合わせはこちら」のような、押したあとに何が起きるかが分からない文言は、検討の早い段階の担当者ほど避けます。チームは、押すと何が手に入り、そのあと何が起きるのかが分かる言い方に改めました。資料であれば、何が書かれていて何に使えるのかを添え、請求しても営業から電話が来るわけではないことも分かるようにしています。入力を求める項目も、段階の早い資料ほど少なくしました。担当者が次の一歩を踏み出すときの迷いを、文言と手間の両方から減らすことが狙いでした。
導線を見直した後に表れた変化
ここで示す変化と数値は、複数の取り組みを再構成したモデルケースにおける一例です。特定の企業の実測値ではなく、同じような見直しを行ったときに現れやすい傾向として読んでください。商材の性質や、もとのサイトの状態、営業部門との連携の度合いによって、結果は大きく変わります。
変化の出方には順序がありました。最初に資料請求が動き、しばらく遅れて問い合わせの中身が変わり、さらにその後で商談の進み方に違いが見えてきます。担当者の検討には長い時間がかかるため、資料を請求した担当者が問い合わせてくるまでには間が空きます。見直した直後に問い合わせの件数だけを見ていたら、効果が出ていないと判断していたかもしれません。
最初に動いたのは、資料請求の件数でした。段階ごとの資料を用意し、記事の中で案内するようにしてから数か月のうちに、資料を請求する担当者は見直す前の数倍になりました。流入の総数は見直す前とほとんど変わっていません。変わったのは、記事を読んだ担当者がサイトの中で次の行動を取るようになったことです。流入の多い用語の記事からも、チェックシートを経由して検討の段階へ進む担当者が現れました。
一方で、すべての記事が同じように動いたわけではありません。用語の意味を説明する記事のうち、業務の困りごとと結びつかない語の記事は、チェックシートを案内しても請求にはほとんどつながりませんでした。こうした記事は、検討中の担当者ではなく、言葉の意味だけを知りたい読者に読まれていたと考えられます。チームはこれを、記事の役割を見直す判断材料として使いました。困りごとにつながらない語の記事は、無理に資料へ誘うのをやめ、用語の説明として必要な範囲にとどめています。
問い合わせの件数は、資料請求ほど急には増えませんでした。ただし、中身が変わりました。見直す前は、比較の終盤に広告経由で来る問い合わせが中心で、すでに候補が絞られた状態から商談が始まっていました。見直した後は、以前に資料を請求していた担当者が、検討が進んだ段階であらためて問い合わせてくる流れが目立つようになりました。こうした担当者は、このベンダーの資料を読んで比較の観点を持ったうえで連絡してくるため、初回の商談で一から説明する場面が減りました。
成果の測り方も変わりました。見直す前は、記事の順位と流入数を毎週確かめることが運営の中心でした。見直した後は、段階ごとの資料がどれだけ請求されたか、請求した担当者のうちどれだけが問い合わせや商談に進んだかを見るようになっています。順位や流入は、この流れの入り口として確かめる数字の一つという位置づけに変わりました。
営業部門にとっての変化は、件数よりも商談の始まり方に表れました。以前は、競合との比較をすでに終えつつある相手に、後から自社の特徴を説明し直す商談が多くありました。見直した後は、比較の早い段階から接点を持っていた相手との商談が増え、自社が用意した確認項目に沿って話が進むことが多くなりました。営業担当は、初回の商談で相手の検討の段階を尋ね直す必要が少なくなったと感じています。
| 観点（一例） | 見直す前 | 見直した後 |
|---|---|---|
| 運営で追っていた数字 | 記事の順位と流入数 | 段階ごとの資料がどれだけ請求されたかと、請求した担当者のうちどれだけが問い合わせや商談に進んだか |
| 問い合わせの中心 | 比較の終盤に広告経由で来る担当者 | 以前に資料を請求し、比較の観点を持ったうえで連絡してくる担当者 |
| 初回の商談 | 比較を終えつつある相手に、自社の特徴を後から説明し直す | 自社が用意した確認項目に沿って話が進む |
担当者の側の使い方にも変化が見えました。資料を読んだ担当者が、社内で説明するときにその資料をそのまま使い、情報システム部門や工場長から出た質問をまとめたうえで問い合わせてくる場面が出てきたのです。記事と資料が、担当者の社内での説明を手伝う役割を果たし始めたことになります。
社内の連携にも変化がありました。資料請求の種類から検討の段階を読み取る仕組みを作ったことで、マーケティングのチームと営業部門が、同じ言葉で担当者の状態を話せるようになりました。どの資料を請求した担当者が、どのくらいの時間を経て商談に進んだのかを両部門で振り返るようになり、次にどの段階の記事を厚くすべきかの判断にも、営業の実感が反映されるようになっています。同じ数字を二つの部門で見られるようになったことが、見直しを一度きりで終わらせず、次の改善を回し続けるための土台になりました。
問い合わせにつながるかどうかの分かれ目になったこと
この取り組みを振り返って、私たちSEO Note! Teamが問い合わせにつながるかどうかの分かれ目だったと考えるのは、次の点です。
- 目標の置き方
上位に表示される記事の数を目標にしている間は、検索される回数の多い語が自然と優先され、流入は増えても問い合わせから遠い読者が集まり続けました。目標を、記事を読んだ担当者が次の段階へ進んだかどうかに置き換えたところから、記事の選び方も中身も、CTAの置き方も変わり始めています。 - 記事の役割の捉え方
この会社の商材のように検討に時間がかかる場合、担当者は一度の検索で検討を終えず、社内で承認を得るまでに何度も調べ直し、同じサイトに戻ってきます。記事を、一度読まれて終わる読み物ではなく、検討の途中で何度も参照される資料として作ったことで、担当者が上司や他部署に説明するときの材料としても使われるようになりました。 - 問い合わせより手前の受け皿
情報を集めている段階の担当者に、いきなり問い合わせを求めても、応えてもらうのは難しいものです。資料を受け取るという小さな行動を挟むことで、まだ連絡する決心がついていない担当者とも接点が生まれました。ただし、資料請求を営業の見込み客の一覧としてだけ扱うと、接点はかえって途切れます。受け皿の設計は、請求のあとに何をするかまで含めて初めて意味を持つというのが、この取り組みから得た実感です。 - 営業部門の巻き込み
検討中の担当者が本当に知りたいことは、Webの数字を眺めていても見えてきません。初回の商談で繰り返し出る質問という形で、営業の現場にすでに答えがありました。記事を組み直す起点をそこに置いたことで、書き手の側が説明したいことではなく、担当者が次に進むために必要なことを書けるようになりました。見直しの後も、どの資料を請求した担当者が商談に進んだかを営業から戻してもらう流れを保っていることが、記事の改善を続けられる理由になっています。 - 読み手が複数いる前提
設備保全システムのような導入は、読んだ担当者が社内で説明し、複数の立場の人の了解を得て初めて前に進みます。記事や資料を、担当者本人が納得するためだけでなく、他部署や上司に見せて説明するための材料として作ったことで、社内の検討を後押しできるようになりました。情報システム部門や経営層が気にする点への答えを記事の中にあらかじめ置いておくと、担当者は社内で出る質問に先回りして備えられます。
反対に、分かれ目を見誤りやすい点もあります。順位が上がっているのに問い合わせが増えないとき、多くの場合は記事の本数や順位の不足を疑い、記事を足す方向に進みがちです。この会社も当初はそうでした。しかし記事を足しても、読んだ担当者の行き場がなければ結果は変わりません。問い合わせが伸びないときは、まず流入のあとに担当者がどこへ進んでいるかを確かめ、順位の問題なのか導線の問題なのかを切り分けることが、遠回りを避ける近道になります。
もう一つ見誤りやすいのは、CTAの文言やボタンの見た目だけを変えて問い合わせを増やそうとすることです。案内の先が記事の段階と合っていなければ、文言をいくら磨いても押されません。この会社で文言の見直しが効いたのは、先にコンテンツの段階と導線を整え、案内の先が読者にとって意味のあるものになっていたからです。表面の手直しから入ると、効果が出ないまま手数だけが増えていきます。
これらの分かれ目に共通するのは、検索の数字そのものではなく、その先にいる担当者の検討の進み方を見るという姿勢です。順位や流入は、担当者と出会うための入り口にすぎません。入り口から先で担当者が迷わず進めるかどうかが、問い合わせにつながるかどうかを決めていました。
まとめ
BtoB企業のSEO対策で、検索順位が上がっても問い合わせにつながらないとき、原因は順位ではなく導線にあることが少なくありません。ここまで見てきたモデルケースでも、上位に表示される記事の数を目標にしていたことで、流入は増えても問い合わせから遠い読者が集まり、記事を読んだ担当者の行き場が用意されていませんでした。
見直しは三つの作業に分かれます。担当者の検討を段階に分けて、比べる段階と社内で承認を得る段階に読める記事をそろえること。記事から一つ先の段階の記事へ進む道筋と、問い合わせより手前に資料請求という受け皿を用意すること。そしてCTAを、記事の段階に合った案内の先と、押したあとに何が起きるかが分かる文言に改めることです。この順序を守ることで、案内の先が曖昧なままボタンだけを変えるという空回りを避けられます。
変化はまず資料請求に表れ、問い合わせは件数よりも中身が変わりました。検討の早い段階から接点を持った担当者が、比較の観点を持ったうえで連絡してくるようになり、商談の始まり方そのものが変わっています。
成果を分けたのは、流入の量ではなく担当者が検討のどこまで進んだかを見る指標に切り替えたことと、営業の現場にある問いを記事の起点に置いたことでした。順位が上がっているのに問い合わせが増えないときは、記事を足す前に、読んだ担当者がどこへ進んでいるかを確かめることから始めてください。
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